Проект Mr One продолжает представлять своих участников. Сегодня читайте интервью с директором сети аптек Elody Ириной Чеботарь.

Ирина, вы руководите крупной сетью аптек Elody. 79 аптек по стране, сотни сотрудников. В стандартном интервью мы должны сейчас говорить о проблемах фармацевтики, о внедрении GDP, о ценах на лекарства. И, кроме конкурентов и специалистов, никто не прочитает ни строчки. Вы не против, если мы начнем с другой темы?

Какой?

Меня как бизнесмена, да и как человека тоже, всегда привлекают «точки поворота». Вот бизнес или жизнь плавно текут, день за днем без особых перемен. И вдруг ситуация меняется и надо принимать решение, от которого зависит вся дальнейшая жизнь. Всегда интересно узнать, что человек чувствует в этой точке, когда все впереди – туман, а ответственность высока. Знаю, что вы попали в такую ситуацию четыре года назад. Расскажете свою историю?

Расскажу. Может она действительно поможет кому-то принять свое правильное решение.

Я работала юристом и, честно говоря, приняла решение увольняться. Мой муж – адвокат, и я всерьез думала о начале совместной работы. Заговорила об увольнении, но мой непосредственный начальник предложил взять отпуск, тем более что дело было летом, а после отпуска еще раз обсудить этот вопрос. Я не передумала, вернулась из отпуска и сказала, что все равно планирую уходить.

Неожиданно меня попросил зайти «сам» владелец компании. Мы, конечно, были знакомы, но напрямую никогда не работали. Опущу детали, но главное, что я услышала на этой встрече, был вопрос: «Ирина, вы не хотите стать исполнительным директором нашей сети аптек?»

Честно говоря, я абсолютно растерялась. Я знала, что на тот момент мы ищем директора, меня даже подключали к этому поиску. Но я сама?!! Никогда в жизни я не управляла людьми, я юрист, а не фармацевт, я молодая мама с еще маленьким ребенком.

Чтобы не сказать «нет» сразу, я попросила паузу две недели. Дали неделю.

Судя по тому, что вы здесь, в этом кресле, то какое решение вы приняли – понятно. Но легко ли было его принять?

Какое там легко… Я человек ответственный. Да, я знала уже о фармбизнесе. Но со стороны юриста. А здесь ритейл, управление не просто продавцами, а фармацевтами, поставщики, покупатели, мерчандайзинг. И как я со всем этим справлюсь? Если честно, мне очень помог муж. Может быть, именно его поддержка помогла мне решиться. В общем, я набрала воздуху и сказала через неделю «да».

Прошло четыре года. Но, может быть, именно сейчас кто-то попал в такую же ситуацию. Новые задачи, новые проблемы, новые люди. Представьте, например, что я – это не я, а ваш сын, который пришел домой, сел с вами пить чай и просит у вас совета, что делать в такой ситуации. “Мама, дай мне совет. Как бы поступила ты?”

Прежде всего, я бы посоветовала ему доверять своим собственным силам. И постоянно самообучаться, что очень важно, когда вы начинаете новый этап и у вас недостаточно знаний.

Что я сделала в самом начале сама и что я бы обязательно посоветовала – это познакомиться со всеми людьми в компании и со всеми бизнес-процессами. Хотя на это ушло больше месяца, но я лично познакомилась со всеми нашими фармацевтами во всех аптеках по всей Молдове. А их было более 300 человек. Но когда от каждого сотрудника зависит качество обслуживания, это стоит того. С того времени я всех знаю по именам.

Важнейший аспект – это общение. Руководитель не должен закрываться у себя в кабинете. Как можно больше времени я проводила рядом с фармацевтами. Или рядом с ними, в аптеках, либо у себя на совещаниях. Директорский стол – опасное место для наблюдения за миром. Только общение, постоянная обратная связь, советы, только они помогают принимать правильные решения.

И, напоследок, – постоянно работать с  «индикаторами» бизнеса. Бизнес – это цифры, поэтому отчетность о важнейших показателях работы должна быть перед вами постоянно. Причем, если цифры настойчивы, то вы должны слушать их, а не свои эмоции.

Что вы имеете в виду?

За время моего управления сетью Elody общее количество аптек выросло. Но, при этом, несколько убыточных аптек мы приняли решение закрыть. Эмоционально это всегда тяжело, десятки раз себя спрашиваешь, не стоит ли еще подождать, стараешься не представлять, что это неудача или шаг назад. Но если цифры однозначны, то нужно слушать именно их, а не свои эмоции.

А вы всегда в жизни так рассудочно принимали решения?

Да нет, что вы. До работы в Becor и Elody я работала и в сфере организации праздников. Хотя так звучит слишком официально. В общем, я поработала в компании, которая организовывала ивенты, а потом начала свой маленький бизнес  - купила «шоколадный фонтан», и после этого пошел поток свадеб, юбилеев и дней рождений, где я приносила на праздник его самую сладкую часть. Накладки в работе, конечно, бывали, но это была эмоциональная работа с людьми, а не с цифрами. Так что это именно Becor и Elody так изменили меня. Сначала ответственность во время юридической практики, а потом ответственность за результаты работы сети.

Как руководитель вы больше склонны делегировать ответственность или больше брать ее на себя?

Начнем с того, что аптечный и фармацевтический бизнес – это государство в государстве бизнеса. Есть мало таких сфер бизнеса, которые подлежат такой детальной регламентации. Поэтому чем больше вы исключаете фактор ошибки правильной организацией бизнес-процессов, тем более эффективно вы распределяете ответственность.

Например, Becor прошел полную сертификацию по GDP, надлежащей дистрибьюторской практике. Это значит, что у нас внедрена система обеспечения качества для складских предприятий и оптовых баз в сфере обращения лекарственных средств. Это обеспечивает наличие во всей системе работы согласованных систем менеджмента качества, начиная от приема, хранения и заканчивая отгрузкой медикаментов. Таким образом, ответственность переносится в большей части на следование процессам, а не на спонтанное принятие решений, где фактор ошибки всегда выше.

Как я понимаю, GDP касается больше Becor, вашего основного поставщика. А что происходит в Elody?

Мы не меньше работаем над совершенствованием бизнес-процессов. Сейчас мы на этапе внедрения стандарта надлежащей аптечной практики GPP. Это уже стандарты предоставления фармацевтических услуг, которые аптечные работники оказывают населению.

Кроме того, если говорить о бизнес-процессах, то участие в тренингах и привлечение консультантов для организации процессов как для меня лично, так и для наших специалистов – это постоянная практика.

Со стороны ваш бизнес кажется машиной, отлаженной до последнего винтика…

Этой машине приходится ездить в условиях, когда дороги и правила движения по ним меняются, зачастую непредсказуемо. Аптечный бизнес в Молдове переживает сейчас сложный период. Бизнес – это бизнес. Все крупные сети выстраивались с учетом определенного уровня рентабельности. Работа по созданию сетей была начата в одних экономических условиях, а продолжается сейчас в абсолютно других.

Что вы имеете в виду, конкуренцию между сетями?

Скорее не всегда обоснованную регламентацию аптечного бизнеса, и, в первую очередь, ценообразования, со стороны государства. Сталкиваясь с высокими ценами на лекарства, потребитель зачастую считает, что в эту цену заложена сверхприбыль аптек. На деле все обстоит абсолютно иначе. Предельные наценки на многие препараты установлены иногда на таком уровне, что прибыль от их продажи не покрывает расходов. Я уже не говорю о том, что есть социально важные позиции лекарств, где мы вынуждены продавать лекарства по цене ниже приобретения. Например, изменился валютный курс, цена закупки выросла, но цена реализации не может быть изменена. Так что сейчас оптимизация расходов и бизнес-процессов выходит для аптек на первый план.

Как менеджер, какой вы видите выход из этой ситуации, ведь частный бизнес не будет долго работать в зоне низкой рентабельности?

Во всем мире аптеки получают существенный доход от продажи парафармацевтических товаров, пищевых добавок, косметики. Мы активно работаем в этом направлении. Но здесь есть две большие проблемы.

Первая – это постепенно изменить менталитет поведения покупателя, чтобы он привык идти в аптеку не только за лекарствами, но и за другими товарами. А вторая – это отмена ряда ограничений на группы товаров. Например, косметику по уходу за телом и лицом мы можем продавать, а декоративную косметику уже нет. А грань между косметикой по уходу и декоративной очень тонкая.

Решение этих проблем могло бы существенно повысить эффективность работы. Ведь наш актив – это и сама сеть, куда каждый день приходят покупатели, и наши сотрудники, которые нацелены на то, чтобы покупатель был обслужен на высшем уровне.

Ирина, а можно на прощание личный вопрос. Один мой приятель вырос в семье фармацевтов. На любую жизненную ситуацию, на каждый чих у него с собой упаковка таблеток и принимает он их чуть ли не горстями. Постоянная близость к информации о заболеваниях и способах их лечения не делает человека «зависимым»? Температура поднялась на одну десятую и надо срочно принимать жаропонижающее…

Это зависит от человека. Я за последние годы не стала принимать больше лекарств, а научилась кататься на роликовых коньках и самокате. Когда рядом растет ребенок, то прогулки и активный отдых – это лучшая профилактика простуды.