Интервью с Михаилом Кочугом, генеральным директором компании Dina Cociug. Тема интервью – история кризисов молдавского бизнеса и ее «практическое» применение.

Миша, привет. Пока ехал к тебе на встречу, подумал о трех возможных темах интервью. Молдавский бизнесмен «50 +». О тех,  кто начал бизнес в 90-е и до сих пор в бизнесе. Что у них болит, и что они планируют для себя. Вторая тема – история кризисов в молдавском бизнесе и что компании выносили для себя, если оставались на плаву. И третья - Dina Cociug как «кейс» современной компании. Выбирай.

«50 +»? Нет, хочу воспользоваться «отмазкой», что мне еще 50 не исполнилось. (Смеется ) Это, давай, через пару лет. «Кейс» тоже в другой раз, давай поговорим о кризисах.

С удовольствием. Тема для меня близкая. И тут первый мой вопрос: «Михаил, как?». За то время, что мы знакомы, я похоронил два больших бизнеса, а ты как был Dina Cociug, так и остался. Компании, наверное, уже лет за двадцать?

Двадцать шесть лет. Мы открылись в 1993 году.

Помню. Мы с тобой познакомились по какому-то вопросу, связанному с продажей духов на розлив. Была такая ниша в 90-е годы. Я тогда даже не задумывался, что ты занимаешься оборудованием.

Можешь улыбнуться, духи тоже до сих пор существуют. Ими занимается моя мама, я только рад, что у нее есть занятие по душе.

Миша, пауза! Это просто высший пилотаж стабильности. Ладно, давай вернемся к тебе и к кризисам.

Если вспоминать историю кризисов, то первый у меня был за год до создания компании. Он не был связан с бизнесом, но к бизнесу привел. Да мы, если задуматься, так и не научились отделять полностью себя от бизнеса. Так что бизнес – это всегда очень личное.

В 92 году я увлекался волейболом и серьезно повредил мениск. Легко можно понять, что такое для молодого парня с трудом передвигаться. Для меня это был намек, что я что-то делаю не так. Набрал книг по предпринимательской деятельности, хотя, скорее, по законодательству, зарылся в них на приличное время, и, в итоге, принял решение создавать компанию и начинать свой бизнес.

Это был....

Это был 93 год. Я к тому времени уже закончил электромеханический техникум по специальности «робототехника». Отслужил в армии. И успел поработать в «Молдторгмонтаж», организации, которая, в том числе, занималась холодильным оборудованием для магазинов. Я предложил своему приятелю по техникуму, Василию Постолаки, заняться вместе бизнесом. И начали с «магазиностроения». Магазинов тогда открывалось много, оборудование было нужно всем, вот это и была наша первая ниша.

Кстати, давно не видел Васю. Двадцать шесть лет вместе в бизнесе…. Еще один респект. Скажи, я вспоминаю свой 93 год и первый год в бизнесе. У нас тогда первый кризис был от переизбытка. Мы так быстро росли, что не успевали справиться с ростом. Первое время компания пребывала в постоянном хаосе. Папки клиентов с документами могли искаться часами. Кризис масштабирования, я бы так его назвал. У вас тоже он был?

Я бы не сказал. Может потому что повлияла моя семья. Отец – инженер и управленец, мать – учительница. Особенно отец в первое время помогал мне советами. Тот багаж знаний, который он помог мне собрать, очень помогал в работе. Нет, первые пять лет работы мы даже слово такое «кризис» не представляли. Проблемы бывали, кризисы – нет. К 1998 году у нас, практически, сформировался прототип той Dina Cociug, которая есть и сейчас.

В компании уже работало 60 человек. Был цех по восстановлению оборудования. Времена были «экономные», был спрос на новое оборудование, но и был спрос на восстановленное старое. Мы уже занимались ритейлом, оборудованием магазинов. Был «климат», хотя, в основном,  отопление, это было большей проблемой, чем вентиляция и охлаждение. И – оборудование для кухни. Так что к 1998 году компания состоялась.

К 1998. Это, конечно, преувеличение, нельзя сравнивать, но для нашего поколения 1998 звучит, без объяснений также, как для старшего поколения 1941. Ведь так?

Так. Я помню сентябрь 1998 года. Было действительно жутковато, как будто война началась. Впервые в жизни происходило что-то, что абсолютно не зависело от тебя, от всех нас, и на всех нас влияло. Помнишь, тогда еще были перебои с газом и люди строили во дворах многоэтажек временные печки и готовили на них еду.

Помню. Мы купили электроплитку, и я помню одну команду, которая круто заработала. Они привезли в Кишиневе, по-моему, вагон электроплиток. Насколько кризис тогда задел Dina Cociug? Немало компаний же тогда просто разорились и исчезли с горизонта…

Нас спасло то, что мы всегда почти все, что зарабатывали, вкладывали в бизнес. Кредитов у компании не было, расходы компании мы минимизировали.. Кроме того и сама команда была сплоченная. Когда на склад приходил груз, мы могли все выйти разгружать машину с ним, от грузчиков до директора, меня то есть.

Да и личное потребление тогда было очень скромным. У меня была однокомнатная квартира и «Жигуль». По-моему первый раз за границей я побывал в 96 году, и это была Румыния, море и гостиница явно 2-3 звезды. Так что необходимость затянуть пояс совершенно не пугала.

По сути именно в кризисный период мы и создавали рынок. Нас тогда кредитовали поставщики, и мы эти кредиты переадресовывали своим покупателям. Cactus, El Paso, Andy’s Pizza - всем мы поставляли оборудование тоже в кредит. Холодильное оборудование магазинам – тоже в кредит. Так что когда к 2000 году кризис закончился, мы пошли сразу снова в рост.

Чему научил кризис? Много сотрудников пришлось уволить?

В период самого кризиса рулил микроменеджмент. Мы собирались на «совещания» практически каждый день. Но увольнений в компании не было, ни одного. Правда, после 98 года мы впервые осознали, что вести бизнес «на бумажке», без подсчета себестоимости, без контроля расчетов хотя бы в «экселе» уже невозможно. Это сейчас это кажется очевидным. А тогда, когда нам было по 25 лет или чуть больше, и не было ни учебников, ни тренеров, ни консультантов, то уже шаг к «экселю» был прорывом. Нас же кризис 98 года подтолкнул дальше, мы заказали и внедрили свой первый управленческий софт, и это было, конечно, управление финансами.

То есть классика? Всё что нас не убивает…

Согласись, как бы это банально не звучало, но это так и есть. После первого софта мы не остановились в развитии. В компании появилось и выделилось понятие «менеджмент». За этим – оргструктура и первые шаги в описании бизнес-процессов, сначала хотя бы в их определении. Это сразу дало толчок бизнесу, в первую очередь продажам. В 2003-2004 году мы росли на 50-70% в год.

И так на подъеме со всем рынком мы стремительно и беспечно въехали в 2008 год? Помню себя, к 2008 году я напрочь забыл и 98 и свой личный кризис 2002 года. Казалось, что деньги и рост не кончатся никогда…

Ну, нас до этого чуть-чуть «покусало» винное эмбарго. Не потому, что мы работали с виноделами, а потому что шок отрасли был такой сильный, что он волной прокатился по смежным отраслям. Впрочем, укус был комариный.

Мировой кризис начался в 2008, кажется, в мае-июне, но мы его сразу не ощутили. Если без ремарок, то какой на хрен кризис? В компании почти 400 человек, 387, если точно, до сих пор помню эту цифру. Мы системообразующий игрок своего рынка. Мы организуем поток ивентов, вплоть до кулинарных конкурсов. Да ты должен помнить, мы даже готовили журналистов, в том числе и твоих, «олфановских» быть ресторанными критиками, водили их по ресторанам, объясняли тонкости кухни и ресторанного бизнеса. Так что кризис – это у них, в мире фондовой биржи, ценных бумаг и тотальной ипотеки.

И дальше?

Что дальше? Дальше начался 2009 год. Январь- март прошли вроде нормально. Но потом совпали непростая смена власти в Молдове с волной мирового экономического кризиса, которая уже докатилась до нас. Продажи посыпались сходу на 50-60%. Пошла волна неплатежей. Самое страшное, и понял я это только намного позже, мы вошли в хроническое запаздывание связи «оценка ситуации – принятие решения – результат». Чтобы мы не решали, мы опаздывали, примерно, на три месяца. На три месяца с правильной оценкой, на три месяца с реакцией на изменение ситуации, на три месяца в результатах.

Но вы остались на плаву?

Да, но какой ценой? Несвоевременное погашение и пени по кредитам. Сокращение штата до 200 человек, практически половину команды за период до 2012-2013 года мы были вынуждены сократить. «Догнать» время и выйти из этого трехмесячного лага отставания в принятии управленческих решений удалось тоже только к 2012 году. На все это неизбежно накладывается личный кризис как менеджера. Все твои решения запаздывают, а значит неправильные в тот момент, убытки генерируются несколько лет подряд, впору уже и себя посчитать некомпетентным.

Уроки? Мы же ищем плюсы от кризисов?

Уроков было много. Один из самых важных – нет «волшебной пилюли». Долгое время мне казалось, что должно быть некое спасительное одно решение. Принял – и кризис закончился. Но нет. Нет одной пилюли, чтобы вытащить бизнес из кризиса. Это иллюзия. Только комплексные решения, только система решений. И никакое из них не окончательное, потому что завтра кризис продолжается, просто в другой форме.

Продолжай…

Я попробую сформулировать главный урок. Мы стали вести бизнес и так продолжается и по сегодняшний день, как будто каждый день – это кризис. Серьезно. До сих пор считаю, что только такой подход может позволить выжить и развиваться в современном мире. Штат мы с тех пор практически не наращивали. Зато резко возросла эффективность каждого сотрудника. Я бы даже сказал ВВП каждого сотрудника, удельная норма прибыли на человека.

Сейчас кризисные периоды в экономике, не забывай о цикличности в кризисах, которую никто не отменял, будут идти чаще. Кроме того, давай задумаемся о целом ряде кризисов, о которых не шла речь ни в 1998 году, ни в 2008. Это и смена «закрытых» систем (относительно замкнутых национальных экономик) на «открытые». Глобализация и взаимозависимость мира возросли на порядки к 2019 году. Это смена ценностей человека как сотрудника и как потребителя. Подумай, когда-то при феодализме цель феодала жизни была прирастить свои земли и передать их по наследству. При капитализме оценка успешности – это сколько денег и имущества ты оставил в завещании. Сейчас мир переходит к экономике впечатлений. Не так важно, какая у тебя машина, как в скольких странах ты успел побывать. Это если говорить о потреблении. Если о сотрудниках, то вспомни, в 90-е и 2000-е человек устраивался на работу в компанию чуть ли не с намерением работать там пожизненно. Сейчас кто думает о периоде работы больше, чем несколько лет? Особенно из молодого поколения. Все это угрозы бизнесу. Как бы быстро ты не реагировал, все равно есть инерция от принятия решения до его результатов. Это я еще не говорю о возможности управленческой ошибки и времени на ее исправление.

Рецепт?

Я говорил о невозможности существования «волшебной пилюли» на все. Единого рецепта нет. Да, есть общие правила, например, минимизировать риски во всем. Но, если смотреть глубже, я бы говорил о необходимости преемственности.

Расшифруй…

Допустим, возьмем молдавскую экономику. Много лет подряд ситуация  была крайне нестабильной. Последние два года появился, хотя бы, вектор, который позволял что-то планировать. Сейчас снова период неопределенности. Что важно для страны и для бизнеса в первую очередь? Преемственность действий власти. Каждые новые выборы не должны приводить к повороту на 180 градусов, если меняется власть. Должен действовать принцип преемственности хорошего. Все позитивные изменения надо укреплять и развивать.

Преемственность в семье. Необходимо задуматься, как передать традиции, ценности и те же материальные активы. Мы не говорили о теме 50+, но она существует. Созданные в стране бизнесы будут проданы или переданы по наследству? При продажах сохранятся ценности компании или новый собственник все разрушит и по-своему перекроит сумму активов?

Даже на микроуровне, при увольнении или уходе сотрудника преемственность предельно важна, чтобы клиенты и сама компания не пострадали. А это будет происходить все чаще.

Знаешь, слушаю тебя, понимаю серьезность вызовов будущего, но никакого уныния в твоем голосе не чувствую.

Его и нет. Я повторю тебе наши внутренние правила в компании. Каждый день – это кризис, и нет одной пилюли, их должно быть много и их все время нужно их обновлять в соответствии с меняющимся временем.

Миша, это письменное интервью. Я всегда отправляю текст на проверку, вдруг я ошибся в чем-то. Так вот этот, последний абзац, ты можешь убрать. Но, прошу, оставь. Я считаю, что 50 лет – это больше не старость, а только начало новой жизни. Все интересное только начинается. К чему я это…. Утром я сказал нашему общему знакомому, что еду к тебе на интервью. На что он меня спросил:

- Как ты думаешь, сколько раундов мы вчера с Михаилом без паузы вели спарринг на боксе?

-Сколько?

-Двенадцать раундов по три минуты и по 30 секунд на отдых».

Я посчитал. На 36 минут боевой нагрузки - 6 минут отдыха. Мне почему-то кажется, что с кризисами ближайших лет мы справимся….  

А я от себя при правке добавлю. Первое – пусть абзац остается. И через пару месяцев можем поговорить о 50+. Думаю, нам обоим уже БУДЕТ о чем поговорить. Когда мы встретились, я просто не сказал, оставалось 2 дня до моего 50-летия. Так что формальный повод уже есть. Хотя какая разница – я так и не понимаю. Всё в мозгу!

Павел ЗИНГАН