Moldova Agroindbank (MAIB) по финансовым результатам 2019 г. достиг несколько рекордов: 703 млн. леев - чистая прибыль, 3,2 тыс. леев - рыночная цена акций, 4,2 тыс. леев - балансовая стоимость акции.

Интервью председателя правления BC Moldova Agroindbank S. A. Сергея ЧЕБОТАРЯ

- Господин Чеботарь, ваш банк завершил 2019 г. впечатляющими результатами. Поскольку близится годовое собрание акционеров, первый вопрос о перспективе выплаты дивидендов.

С. Ч.: BC Moldova Agroindbank S. A. завершил 2019 г. с финансовыми результатами, достойными банка-лидера. Мы дистанцировались от основных конкурентов, укрепив позиции по основным показателям - активы, депозиты, кредиты, прибыль. MAIB владеет 28,6% активов. Наша доля в кредитовании более 35% и около 30% в депозитах. Эти показатели свидетельствуют о доверии к MAIB клиентов и его партнеров.

Мы получили самую высокую прибыль, как в истории банка, так и в истории банковского сектора РМ. Это отразилось на стоимости акций MAIB: при номинальной стоимости 200 леев их реальная цена в конце 2019 г. достигла 3,2 тыс. леев.

MAIB обладает достаточной силой и капитализацией, как для выплаты дивидендов, так и для обеспечения развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Мы завершаем подготовку информации для включения в стресс-тест, результаты которого станут обоснованием запроса в Национальны банк о предварительном одобрении распределения капитала.

- Какие шаги в 2019 г. предпринял MAIB, чтобы оставаться конкурентным банком?

С. Ч.: Цифровые технологии для MAIB - не просто тенденция, а насущная необходимость и повседневная потребность клиентов. Мы уделяли этому сегменту особое внимание: внедрили мобильное приложение MAIBank для физических лиц, разработали MAIBusiness для юридических лиц. Банк доступен для клиентов 24 часа в сутки и 7 дней в неделю.

Клиенты MAIB имеют возможность получить «банк в своем кармане» и выполнять большую часть операций просто и легко, на расстоянии. Мы живем во времена больших скоростей, и нам, как банку-лидеру, важно идти в ногу с глобальными тенденциями. Мы будем задавать тон на рынке, для чего продолжим продвижение в заданном направлении. Это связано с дополнительными инвестициями в «оцифровку» и безопасность. Но именно это позволяет MAIB быть в полной мере конкурентоспособным банком.

Благодаря подписанию в 2019 г. ряда важных соглашений с международными партнерами по развитию – ЕБРР и ЕИБ - мы привлекли кредитные линии. EU4Business, Программа содействия торговле, Livada Moldovei – все это новые возможности для клиентов: выгодные тарифы, льготы, гранты, широкий спектр финансирования, консультации по реализации проекта. Гармонизация отношений с нашими клиентами всегда была и будет основой для конкурентоспособности MAIB.

- Модернизация и внедрение конкурентных услуг требует от банка и внутренних изменений?

С. Ч.: Наиболее емко MAIB в 2020 г. характеризует слово «трансформация». В 2019 г. мы подготовили почву для нового подхода в определенных сегментах, что позволило банку приступить к реформированию и модернизации. Речь идет об автоматизации процессов, что необходимо для улучшения модуля бизнеса.

Мы начали внедрение всеохватывающей системы управления взаимоотношениями с клиентами – CRM. Банк рассчитывает с ее помощью лучше понимать потребности клиентов и соответствующим образом корректировать свои действия по их удовлетворению. Причем, как в отношении классов и групп клиентов, так и в отношении каждого клиента в отдельности.

Автоматизация процессов в кредитовании скоро позволит банку работать с более высокой скоростью и эффективностью в режиме конвейера. Мы реорганизовали службу контакт центра, оснащенную операционными системами, что позволяет консультировать клиентов и вести продажи услуг банка.

Мы обращаем внимание на цифровые технологии, внедряя их в банковские процессы. На этом направлении мы одни из первых в стране, притом, что банки с иностранным капиталом получают и внедряют такие решения от своих материнских учреждений, что для них намного проще.

- Такие изменения не происходят без преобразований в области Human Resource?

С. Ч.: Преобразования связаны как с корпоративной культурой банка, так и с профессиональными качествами сотрудников. Комплексная автоматизация процессов позволила увеличить скорость проверки кредитных файлов, выдавая потребительские кредиты в рекордно короткие сроки. Но для эффективного применения этой системы требуется трансформация и на уровне менталитета сотрудников.

Нам часто приходится менять взгляд на 180 градусов относительно способа ведения банковской деятельности. Не скрою, этот процесс непростой, как для сотрудников front-office, так и для сотрудников back-office. Мы находим аргументы, убеждая сотрудников, что преобразования необходимы для прогресса в банке, что они полезны для личного развития и благополучия.

Но с другой стороны, мы понимаем, что развитие банка должно соответствовать уровню подготовки потребителей продуктов. К сожалению, здесь у нас есть пробелы. Мы видим положительную динамику роста использования приложений мобильных приложений и Internet-Banking. Банк увеличил долю безналичных платежей с помощью банковских карт с 4,4% до 21,8%. Это положительная динамика, но ее пока что недостаточно.

Инфраструктура, необходимая для быстрого банковского обслуживания, существует, но у клиентов нет достаточного уровня осведомленности про эффективность, полезность и удобства такого сервиса. И здесь мы возвращаемся к теме финансового образования. Для меня довольно странно видеть молодых людей с телефонами последнего поколения, которые стоят в очереди, оплачивая счета. Я понимаю, что адаптация к технологиям требует времени у пожилых людей, но для людей трудоспособного возраста это должно стать нормой.

- Как, на ваш взгляд, повысить инвестиционную активность банков, привлечь средства в реализацию проектов, значимых для экономического роста страны?

С. Ч.: Частично это правильный подход. Развитие банковского сектора напрямую зависит от экономического развития страны, и наоборот. Идеально, когда предложение банков совпадает с потребностями экономики. Но сейчас предложение превышает спрос.

Что в такой ситуации могут и должны делать банки? Выдвигать предложения об улучшении продуктов и услуг, чтобы бизнес мог этим воспользоваться. Банки могут подталкивать бизнес к развитию, а он в свою очередь предлагать к финансированию жизнеспособные и обязательно эффективные проекты.

Но для внедрения таких проектов бизнес должен иметь силу. Банки лишь часть, важная, но только часть экономического двигателя. И чтобы он работал в полную силу, все механизмы экономического мотора должны вращаться с одинаковыми скоростями.

- В составе владельцев MAIB произошли изменения. Как они отразились на стратегии развития банка?

С. Ч.: MAIB вступил в 2019 г. с новой структурой акционеров, после того как инвестиционный консорциум HEIM Partners приобрел 41,09% акций. Консорциум состоит из ЕБРР, Horizon Capital (США) и Invalda INVL (Литва) в качестве финансовых инвесторов. Один из ценных вкладов этих инвесторов - их опыт и знания. И это как раз то, что управленцы в MAIB ценят больше всего.

Видение новых акционеров оказало влияние на стратегию развития банка на 2020-2024 гг., на разграничение направлений бизнеса, на подход к продажам, на организационную структуру. В итоге, все это материализуется в качество банковского сервиса MAIB, в эффективную модель бизнеса и в новое видение банковской деятельности в целом.

Наша стратегия развития содержит цели с большими амбициями, которые помогут банка добиться успеха в конкурентной среде. При этом в планах MAIB заложена цель максимального удовлетворения потребностей клиентов.
MAIB вступил в третье десятилетие ХХI века с четким видением своего будущего, которое банк намерен строить быстрыми, уверенными и безопасными действиями.

- Спасибо за интервью! Желаем успехов в реализации стратегии MAIB.

С. Ч. : Мы уверены в том, что сможем успешно реализовать эту стратегию. MAIB твердо стоит на ногах и обладает достаточным потенциалом для интенсивного развития. Мы отдаем себе отчет, каков характер рынка, на котором работаем. Поэтому и меняем подход к модели бизнеса. Мы переориентировали многие направления, на которых сфокусируем свое внимание, знания, опыт и ресурсы. В банке идет структурная реформа, призванная обеспечить лучшее взаимодействие с клиентами. Я уверен, что это даст нам более глубокое понимание потребностей каждого клиента, чтобы вместе строить лучшее будущее в Молдове.

Мы не идеалисты. Одна очень важная вещь, которую мы имеем в виду, - переменчивая реальность. Мы осознаем особенности рынка и страны. У коллектива банка есть понимание того, что мы должны быть квалифицированными и гибкими, чтобы ускоренно развивать банк и стимулировать бизнес к устойчивому росту.

Надежный, прозрачный, интегрированный банковский сектор призван взять на себя особую роль в развитии страны. Нам предстоит продемонстрировать в новом десятилетии, что хорошо продуманный план выполним, благодаря настойчивости, последовательности действий и уровне доверия. С командой Moldova Agroindbank даже самые амбициозные цели достижимы.