Интервью с Владимиром Балабан, совладельцем Comsales Grup. Рубрика Business Influencers при поддержке Land Rover

Вам интереснее будет читать это интервью, если я расскажу пару слов о Владимире. ДО КРИЗИСА мы с Володей раз в два-три месяца встречались в «Кактусе» в среду, в 13.00. Всегда в «Кактусе», всегда в среду, всегда в 13.00. Причем я всегда заказывал одно блюдо – салат с мясом птицы и чесноком. Уже эта «стабильность» что-то говорит о нас обоих.

Встречались всегда с одной целью. У меня набиралось две, три или пять гениальных идей по бизнесу. Я рассказывал их Володе, заедая идеи подогретой булочкой и холодным безалкогольным пивом. После чего Володя раскладывал идеи и, попутно, меня по полочкам. Как правило, от идей не оставалось ничего. Но если оставалось, то это были очень «рабочие» остатки. 

Так что, хотя я и старше Володи на 16 лет, он проходит у меня как «старший товарищ». Его основной бизнес – металлоконструкции и промышленные весы.

Владимир, привет. Ты не коуч, не тренер, ты никого не учишь, ты организуешь сейчас, в новых условиях, себя и свою компанию. Расскажи как.

За эти две недели я сделал новый для себя вывод. Во всех книжках по менеджменту учат, как планировать на год и больше. Но нигде не пишут об инструментах планирования на короткий срок. В итоге у нас у всех оказался недостаток инструментов планирования на очень короткий срок. Откуда мог взяться навык управления недельными циклами, если главным принципом управления была ежемесячная планерка?

И?

И «рефлексивное» управление вдруг стало приоритетным. Скорость изменений условий работы фантастическая. Каждый день может принести совсем другую, неожиданную, информацию. И реагировать на нее нужно не через месяц, а сегодня.

Как это повлияло на твою организацию работы и организацию работы компании?

Если мы «синхронизировали» раньше деятельность компании раз в месяц, в начале карантина спустились на «недельный» шаг, то текущий цикл синхронизации у нас еще плотнее. Каждые два дня компания синхронизирует свои действия. А я лично теперь делаю план сегодня на завтра. И только после анализа результатов определяю следующий шаг. Помнишь «Пикник на обочине», Стругацких?

Да, очень люблю эту книгу.

Так вот там сталкеры когда шли через Зону, как они шли через опасные участки? Брали с собой в карман гайки. Бросали их на короткую дистанцию. Если гайка долетала и падала без отклонений, они шли осторожно к ней, осматривались, и потом бросали новую гайку. Это очень хороший пример рефлексивного управления. Сделал короткий план, считай, бросил гайку. Подошел к ней, проанализировал ситуацию. Уже в новой точке, после новой порции информации, решил куда двигаться. И бросил новую гайку. Мы же сейчас, в каком-то смысле, двигаемся через Зону. Она непредсказуема и правил игры мы пока не знаем.

Прямо «метод сталкера Балабана»!

Рад, что получился такой зрительно яркий пример, только авторство сталкера, все-таки, оставим за Стругацкими.

Володя, а при таком коротком цикле планирования планерки не съедают все свободное время?

У нас есть четкая структура планерок в компании. Ежедневная – не более 15 минут, быстро решить, кто и что сегодня делает. И та, которая нужна для общей синхронизации компании раз в два дня, та планерка 30-40 минут, никогда не больше.

Ок. Это – методология. Расскажешь про конкретные действия и результаты, которых вы добились с этой идеологией.

Мы поставили перед собой, как минимум, две задачи. Антикризисная работа производства в новых условиях. И попробовать придумать новый продукт, потребность в котором вызвана карантином и кризисом.

Антикризисные сейчас, скорее, маркетинг и продажи, строительное производство то пока разрешено и, скорее, карантин его не закроет.

Ты прав. Главная проблема сейчас деньги. Поэтому наши продавцы отрабатывают сейчас каждый лид. А маркетинговые изменения мы сформулировали так. Как сделать так, чтобы загрузить производство? А, значит, какие условия по платежам и поставкам предоставить клиентам, чтобы они могли с нами расплачиваться и обеспечить минимальный объем заказов. С другой стороны, пусть это звучит чуть парадоксально, какое сделать предложение рынку, чтобы клиент захотел заплатить аванс. «Быстрые деньги» тоже нужны. И так мы отрабатываем всю базу клиентов.

Прагматично. А новый продукт? Что можно нового придумать в металлоконструкциях?

Ну новый продукт не только из металла. Смотри. С какой проблемой сейчас «вдруг» столкнулись тысячи людей? Они ушли работать из офиса домой, но дома работать сложно. Маленькие дети, домашние животные, тебе нужно вести конференцию по Zoom, а на заднем плане твоя дочка тащит за хвост кота. Знакомая картина?

Очень. Через один разговор по телефону по делам я слышу у своих собеседников на заднем фоне крики детей…

Мы быстро на ходу сделали проект маленького офиса для квартиры. Такой «холодильник» или шкаф, в который ты заходишь и закрываешь дверь. Внутри шумоизоляция, вентиляция, стол и стул. Розетка. Все что нужно для работы. И выглядит он вполне прилично, катастрофического ущерба интерьеру квартиры не нанесет.

Он готов уже?

Тестируем. Думаю, через две недели будет готов «промышленный» образец…

Хм, карантин, скорее всего, продержится еще 3-4 недели… Идея прикольная, но впритык по срокам…

Ты думаешь о конце карантина как о календарной черте. Но далеко не все сразу вернутся на работу. А кто-то теперь уже всегда будет работать удаленно из дома или, по крайней мере, часто работать из дома в какие-т о периоды. Так что такой офис может быть востребован гораздо дольше, а некоторыми категориями потребителей и всегда. Впрочем, ты опять пытаешься планировать на год. А я тебе говорю о планировании и реакции на ближайший месяц, а то и неделю

Павел ЗИНГАН