Рассказ Игоря Ганя, владельца Ganea Group, об одном из своих «фейлов» для рубрики «Оставайся в строю». Партнер проекта – немецкий препарат «Нервохеель».

За что я лично уважаю Игоря Ганя, за то, что, невзирая на масштабы своего бизнеса, он не боится честно говорить и о своих провалах. Обычно, у «классического» молдавского бизнесмена если и удается вытащить историю о провале (а у кого их не было?), то обычно история датируется двадцатилетней давностью. Сегодняшняя история – «свежачок». Весна-лето 2020 года. 

Это «фейл» бизнеса, который стремительно растет. Когда в команду попадают новые люди, профессионалы, которые еще не успели притереться друг к другу, а формальные бизнес-процессы в компании только строятся. И это история о вечном вопросе управления, как управлять людьми, а не роботами. Ведь далеко не всегда лучший сотрудник – это тот, кто наизусть знает свои должностные обязанности. И искусство руководителя – суметь учесть и этот фактор.

Все. Теперь слово – Игорю Ганя.

P.S. Для иллюстрации к тексту я выбрал два видео о заводе Ganea Group по производству меда в Андорре

Привет, Паша. Рассказать о «фейле»?Ну, «фейлов» в жизни хватало, но давай расскажу о свежем. Он актуален, в нем и мед, и covid, и менеджмент.

Ты знаешь, мы плотно занимаемся пчеловодством. За эти годы мы уже поняли и что такое пчеловодство, и что такое полный цикл пчеловодства. Осознав все в прошлом году, в этом мы решили пойти на полных парусах и на полной скорости. При этом мы понимали, что нам нужна не только команда пчеловодов, не только охрана и логистика, но нам нужна и аграрная поддержка.

И огромное количество финансов для всего этого. Так как мы это поняли все в конце прошлого сезона, мы начали очень плотно искать землю. И найдя для себя 2000 гектар земли, мы начали потихонечку изучать, как эту землю обработать правильно, где найти семена и так далее…

Это было почти начало сезона, и все было сложно, но мы решили рискнуть. И сделали выбор в пользу трав, в урожайность которых мы тоже верили, но не на 100%. 

В общем, что мы имели на начало года…  Мы считали, что отличный потенциал, хотя, чтобы создать его пришлось работать с закатанными рукавами и с языком на шее. Итак. 2000 гектар земли, которые мы успели ускоренно засеять, хотя это ускорение обошлось в копеечку. И пару сот тысяч рамок для пчел, которые тоже в экстра режиме делались десятками людей нон-стоп. Но мы чувствовали, что мы – готовы к сезону.

Начинается год. У нас хорошие земли, в неплохом районе,  все начиналось правильно. Весна, дожди, но все равно,  мы подвоха и не ждали. И тут ударяет COVID.  Очень больно, прямо чуть ли не нокаут всему миру. И что весь мир делает? Мир останавливает все промышленное производство. Останавливается весь мировой транспорт. Мир, по сути, становится на паузу.

Встав на паузу, мир просто с ног на голову переворачивает климат. И климат что делает? Климат нам говорит: «Ок, вы все это время Землю грели, Земля как то балансировала, но у Земли нет кнопки «Вкл / Выкл». И в апреле становится холодно так, что в некоторых местах апрель больше похож на февраль. Понятно, что вегетативный период всех растений здорово замедлился. Где-то наши семена перестали произрастать, все пошло не так…. В итоге, что мы имели к концу весны?

Уже май, а кормовой базы для пчел у нас нет в полном объеме. Ситуация усугубляется тем, что я не в Украине или в Молдове, а на жесточайшем карантине в Испании. Никуда не выехать, управление только в режиме онлайн. И в управлении не ИТ-бизнес, а сельское хозяйство, которое к онлайну ну никак не привыкшее. Управляющий компании давал неутешительные отчеты, но мне приходилось входить в ситуацию.

Начало лета. Есть план расходов, который я соблюдаю. Есть план действий который мы делаем. Но результат плохой. Количество семей пчел не растет. Травы, которые мы засеяли и которые по плану должны были взойти первого июня - не всходят в срок. Пытаемся выжимать, что можем, из ситуации, но результат так себе.

Наконец, я вырываюсь из Испании, и в середине июля приезжаю в Украину. Мы делаем обход пасеки, и мне бежит мне на встречу наш главный пчеловод. Почти в полной истерике.

- Игорь, все плохо, мы все потеряли!

Все, что он мне мог выдать негативного в тот момент, он мне выдал. Я, как могу, его успокаиваю, прошу объяснений. И что я слышу в ответ? Что пчелы еле выживают. Что если бы в этой кризисной ситуации было бы пару тонн сахара, то у пчел было бы больше шансов…

И тут я понимаю, что вопрос его истерики, что цена многих проблем на пасеке, это то, что в экстремальный момент мы не купили несколько тонн сахара для поддержки пчел…

Что значат несколько тонн сахара в этом году? Да, у нас есть форс-мажор, но есть и другие, работающие бизнесы, которые приносят доход. Мы спокойно могли купить и 10 и 20 и 100 тонн сахара, потому что, относительно инвестиций этого года, это – капля в море.

И вот главный пасечник все это слышит, и говорит: «Игорь, если бы я знал, что у нас есть сахар, да я бы пчел сейчас выкормил. Да у меня бы уже было сейчас в июле 15 тысяч семей. И все наши травы….»

Чтобы ты понимал, в июле все наши травы взошли. Да, с опозданием на месяц, но взошли. Но для их «обслуживания» у нас оказалось только 20 процентов нужных пчел. У меня было чувство, как в дорогущем ресторане, когда ты заказал две страницы блюд с космическими ценами и с каждого попробовал по маленькому кусочку… Вот такая ситуация у нас была, примерно, с полями. Еды много, а есть некому. Пчел не хватает.

Тут я спрашиваю пасечника: «А с чего вы взяли, что у нас нет возможности дать вам эти 30-40-50 тонн сахара?»

И выясняется, что он думал, что в мире все плохо, что у нас все плохо, что лучше не тормошить и без того стрессованное начальство, а действовать по какому-то своему плану, плану минимального выживания. И хотя у него был мой номер телефона, и по одному звонку он получил бы необходимые средства на покупку сахара, но он этого звонка не сделал.

Я посчитал, во что мне обошелся этот несделанный звонок. Примерно в полтора миллиона долларов. Одна минута разговора, который не состоялся, обошлась мне в полтора миллиона долларов.

Больно. Сначала я злился на главного пасечника. Потом злился на себя. Потом понимал, что это его вина. Потом понимал, что это моя вина, что я не созванивался с каждым линейным начальником. Оставил все на генерального директора, но он тоже не всегда был достаточно технически подготовлен, чтобы прочувствовать все нюансы. Ну и, конечно, это вина генерального директора, он должен учиться с полуслова понимать, что происходит у его сотрудников.

Понятно, что, уже поменяв ситуацию, поменяв тип общения внутри команды, тип моего общения с командой мы вопрос решили. Но потери все равно не вернутся. Сумма потерь большая.

Но потом я сел и подумал. Если бы не этот экстремальный год, мы бы не заметили ошибок в управлении. А они бы все равно вылезли бы. Не сейчас, так в будущем. И при тех масштабах бизнеса, что мы планируем, потери могли бы быть не на уровне миллиона, а по-настоящему фатальными, даже для нас. Одна такая ошибка может поставить крест на всем бизнесе.

Поэтому, к концу лета я ошибку принял. Решил, что это просто очень дорогой опыт, который надо было пройти на своей шкуре. Можно уже и смеяться, ситуацию мы выровняли. Но осадок все равно остался. И вопрос, ну как бы так учится бизнесу, чтобы не на собственных болезненных ошибках?

Павел Зинган