Вам когда-нибудь приходилось выгодно продать свою репутацию? А это, между прочим, многомиллиардная индустрия. Рейтинговые агентства получают доступ к внутренним документам компании, изучают их и выдают резюме: "Посмотрели, все нормально, эти облигации можно брать". Точно так же работают аудиторы: изучили, поставили штамп "проверено".

К сожалению, российским бизнесменам торговать своей репутацией не удастся — по причине практического отсутствия предмета торговли. Не у каждого отдельного предпринимателя, конечно, а в целом у сообщества. Недоверие предпринимателей друг к другу и общества к ним дорого обходится российскому бизнесу. Во сколько же?


Советы Фукуямы
Одно из проявлений недоверия — высокая концентрация капитала в руках крупнейшего акционера среднестатистической российской компании. Как показывает статистика, наши бизнесмены партнеров предпочитают не иметь — только младших компаньонов. У каждого в отдельности, конечно, своя история, да и не каждый отдельно взятый бизнесмен связывает свое одиночество с недоверием. Но в среднем по больнице, то есть экономике, это как раз история о том, можешь ли ты работать в команде. По данным исследования уровня корпоративного управления публичных компаний, проведенного S&P в 2007 году, среднестатистическому контролирующему российскому собственнику принадлежало 58% акций. Если вычесть из оставшихся 42% минимальный free float 10-20%, на партнеров останется всего ничего. Настоящее "одиночество в толпе".

В конце апреля нынешнего года ЕБРР опубликовал данные очередного этапа своего исследования BEEPS, в ходе которого было опрошено 11 668 предприятий в 30 странах мира. В России на вопрос о доле крупнейшего акционера ответили 887 компаний (из них только 208 публичных). Согласно этому исследованию, концентрация составляет 70%. Интересно, что из 30 стран в России оказалось больше всего "отказников" — руководителей, которые просто не стали отвечать на этот вопрос.

Профессор ГУ — Высшей школы экономики Татьяна Долгопятова много лет изучала отечественное корпоративное управление и провела не один десяток интервью с российскими предпринимателями.

Данные мониторинга, проведенного ее группой в прошлом году, показывают, что в последние два-три года концентрация владения все-таки стала понемногу снижаться.

"Корпоративное одиночество" влияет и на сделки продажи бизнеса. Компании почти никогда не сливаются: один участник выкупает другого целиком, то есть в аббревиатуре M&A первая буква отпадает. Американцы тоже говорят, что слияний равных не бывает, но все-таки в качестве младшего партнера продавец очень часто остается в бизнесе. "На развитых рынках долевого капитала, к числу которых относятся США или Великобритания, оплата в рамках большинства крупных сделок производится в форме акций (путем обмена акций одной компании на акции другой),— говорит Майкл Кнолл, партнер, руководитель группы по сопровождению сделок слияния и поглощения PricewaterhouseCoopers в России.— На настоящий момент "бумажные" сделки, где полностью или частично задействован обмен акциями, в России встречаются редко".

Кнолл объясняет этот факт низкой ликвидностью подавляющего большинства акций. Неликвидность, конечно, важна. Но важно и то, что остаться в бизнесе один на один с другой "крупной рыбой" мало кому интересно: прислушиваться к партнеру российские предприниматели не умеют или не любят. Причем по отношению к иностранцам доверия больше, особенно в кризис, когда компании продают вынужденно и не всегда хочется совсем бросать явно недооцененный актив. "При покупке иностранными компаниями мотивация остаться в бизнесе гораздо выше, чем при обычном сейчас приобретении компании государственными институтами (которые, по сути, аккумулируют целые отрасли, взять хотя бы ритейл и девелопмент), когда у бывших владельцев в бизнесе нет будущего,— комментирует Кирилл Ратников, руководитель российской практики слияний и поглощений и корпоративного права юридической компании Magisters.— Фактически приобретение иностранцами — появление, как это называется в классике M&A, "белого рыцаря"".

Пожалуй, самую популярную книгу о влиянии доверия на экономику написал в 1995 году Фрэнсис Фукуяма. По его версии, при дефиците доверия (как во Франции и Италии, например) бизнес не может выйти за рамки среднего размера, упирается в потолок. Поэтому в этих странах практически весь крупный бизнес либо государственный, либо развивается под его пристальным присмотром. Россия в книге, выпущенной в 1995-м, не рассматривается. Но уже спустя пять лет наша страна стала подтверждением схемы "нет доверия — нет крупного независимого бизнеса". Потери подсчитать легко: государственные компании менее эффективны, чем частные, по крайней мере на 25%. Такие данные, например, приводит в своем исследовании 2002  года экономист Евгений Балацкий. 25% прироста при снижении государственного участия в экономике с 50% сейчас до среднемировой нормы 30% дают $60 млрд дополнительного ВВП (российский ВВП 2009 года — $1,23 трлн).

Кругом охрана
Недоверие — причина появления ненужных, непроизводительных расходов. Попробуем подсчитать, сколько "лишних" затрат (вызванных недоверием к своим бизнес-партнерам, сотрудникам и потребителям) несут российские компании. Объем российского охранного рынка — сюда входят как услуги официально зарегистрированных ЧОПов, так и легальных оплачиваемых услуг вневедомственной охраны — по оценкам Ассоциации индустрии безопасности, в 2006 году составлял $5 млрд. Как минимум еще половина этой суммы тратится на собственные службы безопасности, которые кроме охраны собственности занимаются и проверкой бизнес-партнеров — итого получаем $7,5 млрд. И надо добавить расходы на электронные системы безопасности (по данным исследовательской компании "Амига", в 2005 году — $1,3 млрд). В итоге общие охранные расходы составят примерно $8,8 млрд.

Естественно, не все эти расходы можно признать лишними. Однако все ли они оправданны? Смотря с чем сравнивать. Возьмем, например, США. Далеко не самая "доверчивая" страна, не только терзаемая уголовной преступностью, но и опасающаяся повторения террористических атак сентября 2001-го. Если посчитать долю американских security в американском ВВП, то расходы сверх этой "американской" нормы уж точно можно записать в "избыточные". Что получаем? Американскую экономику охраняли в 2005 году 947 тыс. частных секьюрити (данные US Department of Labor). Наших охранников в тот год было — даже если брать не максимальные оценки (3 млн человек), а лишь официальную статистику,— более 1 млн человек. Цифры почти равны, но ведь общее количество занятых в США в том году было 121 млн человек, а в России — лишь 67 млн. Оценки доли охранных расходов в общем объеме ВВП показывают, что американский частный сектор тратил на эти цели 0,36% валового продукта, российский — 1,14%. А значит переплачивал $6 млрд.

Доверяй, не проверяй
В апреле 2001 года американские экономисты Пол Зак и Стивен Кнэк опубликовали работу "Доверие и рост". Это самая серьезная на сегодняшний день попытка посчитать стоимость столь нематериальной субстанции, как доверие. Данные по доверию они взяли из международного исследования World Values Survey. В 62 странах исследователи задавали вопрос "Верите ли вы людям?" (ответ показывает так называемое генерализованное доверие). Зак и Кнэк начали свою статью с занятной истории: напомнили об аресте одной датской мамаши в Нью-Йорке за то, что она оставила коляску с младенцем на улице перед супермаркетом, как она привыкла делать это в Копенгагене. Авторы пишут, что жители Нью-Йорка и собаку бы так побоялись оставить. Дальше они попытались доказать, что в обществах с высоким уровнем доверия инвесторы не тратят много денег на транзакционные издержки (изучение партнеров и энфорсмент — меры по принуждению к исполнению контрактов), поэтому инвестиции в таких странах эффективнее, а экономический рост быстрее. Зак и Кнэк утверждают, что такая связь подтверждается в 60% случаев. Между прочим, работе предшествует эпиграф: doveryai, no proveryai (Russian proverb).

Так вот, высокая цена proveryai в России приводит к отсутствию целых отраслей. Например, российские электронные платежные системы — лишь бледное подобие PayPal. Самое существенное отличие — сделки в PayPal защищенные. То есть в случае обмана продавцом покупателя система сначала возвращает деньги, а уже потом начинает преследование обманщика. Но для такой опции необходима эффективная полиция, которой в России нет. Модель PayPal тут же превращается в нерабочую. Именно поэтому PayPal в России полноценно не работает, а российские компании не могут построить похожий бизнес на $1,5 млрд. Индустрии аудита и кредитных рейтингов, с которых мы начали этот текст,— это еще $55 млрд потенциальных доходов в год. Понятно, что за "большой четверкой" аудиторов угнаться трудно, но даже 1/10 этой суммы на счету российских компаний выглядела бы весьма солидно. Венчурные инвестиции — тоже предприятие, требующее серьезного объема доверия. Ведь бизнес-модель фонда прямых инвестиций предполагает приобретение не более 25% компании-цели и участие лишь в заседаниях совета директоров. Но лидер прямых инвестиций России Baring Vostok признает, что предпочитает приобретать контроль — более 50% акций. Такое отклонение от принятой практики стало правилом после нескольких конфликтов с мажоритарными владельцами проинвестированных компаний. Недоверие к умению владельцев вести честную игру довольно дорого обходится инвесторам. Приобретая контроль, они вынуждены заниматься и оперативным управлением, что резко увеличивает издержки. Кроме того, фонд сможет проинвестировать в два раза меньше компаний, ведь каждая доля стала в два раза больше, а это делает инвестиции более рискованными. Так что венчурная отрасль далека от своих потенциальных размеров. Даже если ориентироваться на относительные показатели Германии (отношение инвестиций к ВВП) — далеко не лидера в прямом инвестировании, размер российской индустрии private equity должен достигать $3,5 млрд в год. Пока об этом нет и речи — на рынке мертвый штиль.

Плохо обстоят дела и со сложными проектами. Кроме того, что навык строительства серьезных инфраструктурных проектов просто утрачен, появлению новых проектов мешает нежелание (и неумение) инвесторов объединять свои усилия. Так, крупнейший в Европе строительный проект — микрорайон "Академический" в Екатеринбурге (а это почти треть уже существующих на сегодня в городе жилых площадей) — ведет одна компания, "Ренова". В Европе в проекте такого объема участвовали бы с десяток фирм и еще столько же банков. И не потому, что вместе веселее, а чтобы разделить риски ведения и финансирования проекта. Вяло идет не только строительство городов-спутников (до кризиса таких проектов было семь), но и другие крупные инфраструктурные проекты. Российские участники еще не научились доверять своим партнерам.

Интересно, что проекты государственно-частного партнерства (ГЧП), предполагающие 20-30 лет совместной жизни партнеров по проекту, психологически трудно даются русским. "Они настаивают на многочисленных оговорках в документах, которые позволяют выйти из проекта на любой стадии. Им нужна быстрая окупаемость в кратчайшие сроки, максимум — привычная пятилетка,— замечает Кирилл Ратников, который участвовал в работе над инфраструктурными проектами на сумму, превышающую $50 млрд.— По моему опыту, практически во всех проектах ГЧП с иностранным участием, которые были успешно запущены в нашей стране, российские партнеры были нацелены на доминирующее положение в консор-циумах и проектных структурах и, как правило, получали его. Иностранцы обычно нормально воспринимают эти требования, ведь за плечами россиян большой "жизненный опыт" и лоббистский ресурс. Тем не менее такая доминанта влечет, на наш взгляд, блокировку массы хороших, продвинутых идей и препятствует трансляции международного опыта".

Если бы российские инвесторы научились создавать проектные команды, им стал бы доступен бизнес объемом несколько десятков миллиардов долларов в год. Одних только насущных автодорожных проектов, которые можно хоть сейчас начинать,— на $5 млрд.

Немарксистский капитал
Компания Edelman ежегодно проводит исследование Trust Barometer. На основе опроса граждан из десятка стран специалисты оценивают доверие к власти и бизнесу. Доверие россиян к бизнесу очень низкое. Китайцы, например, в своих предпринимателей верят намного больше.

Россияне гораздо более рациональны, чем принято думать. Если в знаменитой дилемме заключенного поменять "сдать подельника" на "кинуть партнера" (см. рисунок на стр. 70), она отлично опишет модель поведения немалой доли российских собственников, "простивших" долги поставщикам, кредиторам, держателям облигаций зимой 2008-2009-го. С точки зрения теории игр это абсолютно рационально. Но мало кто заметил, что, спасая капитал в его экономическом смысле, мы утрачиваем другой, социальный. Который означает готовность и умение человеческих сообществ объединяться для совместного достижения значимых целей и решения проблем.

Американский автоперевозчик
Типичная западная транспортная компания с оборотом $10 млн.
 

Владельца небольшого американского дальнобойного автофлота трудно застать на рабочем месте. Он мотается по стране и решает проблемы развития своей компании. На фиксированном окладе лишь секретарь, который выполняет массу административных функций. 10% каждого заказа компания платит брокеру-диспетчеру. Но он тоже не может почивать на лаврах: если у грузовиков не будет загрузки, его быстро поменяют на более расторопного. Большинство функций передано на аутсорсинг. Водители часто являются "оунерами" (владельцами). Доход такого водителя от каждой поездки возрастает — правда, у него сразу появляются дополнительные расходы. Впрочем, водители могут договориться с хозяином, что он возьмет оплату части затрат на себя.

Российский автоперевозчик
Среднестатистическая транспортная компания с выручкой $13 млн.
 

Сотрудникам российской компании не уместиться в конторе американцев. Придется искать помещение для полутора десятка человек. Ни без одного нельзя обойтись, кто-то же должен присматривать за тем, чтобы внешний подрядчик или рядовой сотрудник все сделал нормально. Сдельная оплата применяется только к сейлзам, которые заняты поиском грузов. Впрочем, значительная часть заказов обеспечена владельцем. Несмотря на все усилия, машины 40% времени ходят порожняком — так уж устроена российская транспортная система. Значительная часть машин — подержанные "американцы" и "шведы" — находится в ремонте, которым занята собственная бригада. Ведь отремонтировать их по приемлемой цене у внешнего подрядчика невозможно. Впрочем, доход российского владельца значительно больше дохода его американского коллеги. Хотя американцы перевозят значительно больше, расходы на водителей у российского владельца раза в четыре меньше. А тарифы раза в четыре больше, несмотря на то что гендиректор постоянно жалуется на замучившую его конкуренцию.

Лес пополам
Акционерам "Илим палп" удалось создать самый масштабный в российской лесной промышленности альянс.

В 2006 году Захар Смушкин с партнерами договорились о продаже 50% своего детища американской International Paper (IP) за $650 млн. Участники СП под стать друг другу. Американская компания — крупнейший в мире лесопромышленный холдинг с выручкой в 2009 году $23,4 млрд. "Илим" — тоже крупнейший, но только в России, производитель целлюлозы и бумажной продукции с оборотом в 2008 году 40 млрд руб. Холдинг владеет Котласским ЦБК, Усть-Илимским и Братским ЛПК, а также производителем гофрированного картона "Илим гофропак". Смушкин и IP договорились не только об альянсе. "Илим" запланировал вложить $2 млрд в модернизацию производства и расширение ассортимента (из-за кризиса программа была при-остановлена). Правда, как заявил в интервью газете "Ведомости" в сентябре 2008 года Пол Херберт, поставленный IP на пост генерального директора "Илима", основным источником будет прибыль, которую генерирует сам "Илим". Что мешало акционерам "Илима" инвестировать прибыль в компанию без IP? ""Илим групп" реализует самую масштабную в российской целлюлозно-бумажной промышленности инвестпрограмму, и IP помогает нам прежде всего в технической проработке проектов,— говорит Артем Савко, -PR-директор группы "Илим". — Сейчас готовится к строительству завод по производству крафт-целлюлозы в Братске стоимостью порядка $700 млн. Представители IP в этом проекте занимаются проектной работой". Для американцев же "Илим" — ворота в Китай, который в прошлом году выкупил более 40% продукции компании в натуральном выражении. Альянс, по словам Елены Ануфриевой, аналитика информационно-торговой площадки Lesprom, уже работает: "В первом квартале 2010 года "Илим" произвел 603 тыс. тонн целлюлозно-бумажной продукции — на 12% больше, чем в первом квартале 2009-го,— это лучшие результаты по отрасли".
 

Полный турдом
В этом году туристическому объединению ТБГ исполнится четыре года — альянс-старожил по российским меркам.

Конечно, этому долголетию немало способствует расклад сил в российской туриндустрии. За внимание потребителя здесь борются, по данным Ростуризма, 4,2 тыс. операторов и, по некоторым оценкам, около 20 тыс. агентств-дилеров. В 2007 году путешествие по России или за рубеж совершили около 40 млн россиян, но из них только 10% приобрели путевки пяти крупнейших операторов из рейтинга "Коммерсанта". Так что простор для объединения у участников разрозненного туррынка воистину бескрайний. Было бы доверие.

В 2006 году медиакомпания "Банко" (учредитель премии "Туристические брэнды года", выпускает отраслевой журнал "Горячая линия. Туризм" и владеет интернет-порталом Tourdom.ru) предложила девяти партнерам-туроператорам организовать альянс, который в честь премии был назван ТБГ. Операторы должны были обеспечить агентствам повышенную комиссию, а агентства — продавать в первую очередь путевки участников ТБГ (минимум на $100 тыс. за полгода). Кроме того, в течение года операторы должны разместить логотип ТБГ в собственных рекламных материалах на сумму $300 тыс.

Сейчас в альянс входят 15 операторов и около 200 агентств. Этим летом, по прогнозам ТБГ, в рамках альянса будет продано путевок на $70 млн — столько же сеть продавала в предкризисный летний сезон 2008 года. "Сеть ТБГ — это модель будущего рынка,— говорит Александр Иванов, исполнительный директор "Корпорации ТБГ", управляющей компании альянса.— Такой закрытый коттеджный поселок за пятиметровым забором. Внутри каждый выполняет правила, помогает друг другу, не сорит, никто ни от кого не охраняется — полное доверие, все двери открыты. К сожалению, весь мир туда перенести пока невозможно".

Компания Дмитрия Арутюнова "Арт-тур" вступила в ТБГ в сентябре прошлого года — по просьбам дилеров, многие из которых уже состояли к тому времени в альянсе. Агентствам появление поставщика в рядах ТБГ выгодно: чем больше проданных путевок идет в зачет плана продаж альянса, тем лучше. Оператор же получает доступ к новым партнерам. "После вступления в ТБГ наша сбытовая сеть выросла на 50%,— рассказывает Арутюнов.— Дилеры-члены ТБГ, с которыми мы работали до вступления в альянс, увеличили продажи наших путевок с $1 млн до $3,7 млн в год. Мы получили доступ к новым каналам продвижения. Мне очень симпатична идея ТБГ, у них грамотно налажена работа между участниками, отличная бизнес-атмосфера".

С начала 2010 года в ряды ТБГ, по словам Александра Иванова, влилось 40 но-вых дилеров. Так что альянс только набирает обороты. А "Корпорация ТБГ" — влияние.
 

Все вон
Виталий Слизень, генеральный директор "Синтерры", национального оператора связи, считает: "В компании, работающей по модели аутсорсинга, должны остаться только продавцы".

"Синтерра" всерьез движется к тому, чтобы передать максимальное количество своих функций на аутсорсинг. Прокладка линий уже на 100-процентном аутсорсинге, частично переданы сторонним подрядчикам бухгалтерские операции и управление персоналом.

Еще два года назад на аутсорсинг компании "Новые сервисные технологии" (НСТ) отдано обслуживание магистральных кабельных волоконно-оптических линий федеральной сети "Синтерры" во всех регионах России.

А с начала этого года "Синтерра" передала НСТ, по словам Виталия Слизеня, "святое" — общение с клиентами. НСТ получила расширенные функции клиентского front desk, которые подразумевают и взаимодействие от лица "Синтерры" с клиентурой. Аутсорсинг приносит "Синтерре" 200 млн руб. экономии ежегодно: НСТ в состоянии обслуживать те же магистрали дешевле. Работает эффект масштаба: интегратор, по словам Михаила Романова, президента НСТ, совмещает обслуживание нескольких заказчиков в одном регионе. Это и позволяет снижать цену на аутсорсинг сетей связи на 10-30%. Всего у НСТ 14 клиентов, среди них, например, компания "Центртелеком" .

Договор между "Синтеррой" и НСТ включает и так называемый SLA — соглашение об уровне сервиса. Этот документ, в частности, содержит очень жесткие временные рамки, за которые НСТ должна ликвидировать неисправность на линии,— 10 часов. А это может быть любая точка на линии протяженностью вплоть до 400 км, за который несет ответственность ремонтная бригада. Несоблюдение параметров влечет за собой штраф. Два серьезных выпадения из графика за месяц — и "Синтерра" уже ничего не должна НСТ, с явным удовольствием отметил на совместной пресс-конференции компаний Виталий Слизень. Но на практике НСТ справляется с авариями в среднем за шесть часов.

"Синтерра" была первой среди предприятий связи, кто передал эксплуатацию своей инфраструктуры аутсорсеру. Поиск партнера, готового рублем отвечать за соблюдение жестких стандартов обслуживания, в российских условиях — задача непростая. "Помимо аутсорсинга своей федеральной магистральной сети, "Синтерра" пробовала найти единого подрядчика, который бы обслуживал московскую сеть компании,— рассказывает Слизень.— Мы хотели передать обслуживание инфраструктуры

и техническую работу по подключению корпоративных клиентов. Мы не смогли найти компанию, готовую взяться за эту работу, подписавшись под требования по качеству и времени обслуживания".

"Синтерра", впрочем, уже не единственная, кто заключает подобные альянсы: в апреле МТС и Nokia Siemens Networks подписали контракт о полном обслуживании и эксплуатации сети мобильной связи оператора в 16 российских регионах на пять лет.