Поэтому, если руководитель, за которым остается последнее слово при найме сотрудника, не умеет правильно задавать вопросы и руководствуется только интуицией, он может свести на нет все усилия профессиональных кадровиков.

Как показывает практика, чаще всего начальники не умеют задавать потенциальным подчиненным правильные вопросы, пишет газета "Ведомости". Существует две распространенные ошибки.

Первая ошибка - спрашивать обо всем и ни о чем. Зачастую российские работодатели начинают общение с претендентом на вакантное место с просьбы рассказать "что-нибудь о себе".

Человек, которому не пояснили, какие сведения действительно актуальны, выдает о себе все. Работодатель тонет в море избыточной информации, не разделяя ее на главную и второстепенную, упускает важные моменты, отвлекаясь на мелочи.

Случаются и прямо противоположные случаи. Задавая вопросы, руководитель формулирует их так, что в самом вопросе уже заложен правильный, по мнению спрашивающего ответ. Сообразительный кандидат, понимая, что от него хотят услышать, будет соглашаться и "подыгрывать" интервьюеру.

В этих случаях, даже если процесс отбора проходит в несколько этапов, у работодателя крайне мало шансов объективно оценить профессиональные навыки и личные качества человека, говорят специалисты.

В то же самое время, как говорят профессиональные кадровики, существует по крайней мере три обязательных ключевых вопроса, четкие ответы на которые должен получить начальник.

Первый - соответствуют ли профессиональные качества той должности, на которую человек претендует, второй - как он вписывается в корпоративную культуру исходя из личностных характеристик и, наконец, почему человек хочет работать именно в этой компании.

Помимо содержания вопросов важна и структура интервью - последовательность, в которой они будут заданы кандидату. Так, по словам специалистов, есть ряд вопросов, которые не стоит задавать в начале. Например, обсуждение размера заработной платы уже на первой встрече создает у претендента ложное впечатление, что вопрос о профпригодности уже решен.

Кроме того, не стоит слишком рано переходить на обсуждение личной жизни человека. Переходя на семейные темы, собеседники сближаются, создают доверительную атмосферу. В результате руководитель может принять на работу отличного семьянина, но не самого квалифицированного работника.

Несмотря на то, что российские специалисты кадровых служб низко оценивают способности руководителей отечественных компаний подбирать подчиненных, российские управленцы не считают нужным учиться задавать вопросы. Соответствующие тренинги не пользуются популярностью среди руководителей из-за излишней самоуверенности, а иногда и легкомыслия управленцев.

Все это приводит к тому, что люди, так же как и в повседневных бытовых отношениях, начинают полагаться на собственную интуицию. Некоторые руководители и вовсе полагают, что подсознательное приятие кандидата является обязательным условием для приема на работу, и принимают участие в собеседованиях только лишь для того, чтобы "посмотреть" на кандидата.

Такой метод подбора кандидатов вряд ли можно считать эффективным - в первую очередь потому, что, используя только интуицию, управленец рискует совершить фатальную ошибку.

Использовать интуицию скорее можно в качестве дополнения к современным методикам отбора. В частности, благодаря "шестому чувству" менеджеры могут отсекать кандидатов, которые пытаются неоправданно завысить свою ценность в глазах работодателя "научными" методами. В любом случае интуиция не будет давать правильных подсказок, если у человека нет соответствующих знаний, считают специалисты.